品牌整合是近十年来出现的一种新的品牌管理方法，在进入20世纪90年代之后，为了应对日益加剧的竞争，国际上著名的大公司纷纷采取品牌整合措施。联合利华在护肤品领域收缩品牌战线，树立“旁氏”品牌作为旗舰；松下公司为了谋求品牌集中所带来的长远发展空间，不惜将National这样的在消费电子领（本文来自博锐邓正红专栏）域全球著名品牌整合到Panasonic中去；宝洁公司近年来也开始缩减品牌数量，将资源集中到自己的优势品牌上，以取得更大的发展；吉列，无论是在手动、电动还是传感剃具，甚至女性刮毛刀都采取了严整的“吉列”品牌，成功的品牌战略使吉列在美国、欧洲以及拉美市场分别到达了68%、73%和91%的惊人占有率。
美国市场营销协会认为，品牌是一种名称、术语、标记、符号、设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或销售者的产品或服务，并使之与竞争对手的产品和服务区别开来。所谓品牌整合，是指为了维持和提高企业的长期竞争优势，把品牌管理的重点放在建立公司“旗帜品牌”上；明确企业品牌或“旗帜品牌”与其他品牌的关系，使品牌家族成员能够相互支持；充分利用企业现（本文来自博锐邓正红专栏）有品牌的价值和影响力来进行品牌扩张。营销大师菲利普·科特勒认为:“品牌整合是一种品牌组合运用, 其目的是为了提升核心竞争力”。品牌整合注重企业在视觉、情感、理念和文化等方面的综合形象的提升，主要是通过品牌实力的积累, 塑造良好的品牌形象, 通过对市场资源的合理分配提升品牌对市场的适应能力，从而建立顾客忠诚度, 形成品牌优势；再通过品牌优势的维持与强化，最终实现“名利”双收。
20世纪90年代以来，随着技术尤其是信息技术的发展，企业所面临的外部环境发生了重大的变化，市场上竞争品牌的数量急剧增多，渠道顾客通常只选择那些强势品牌的产品销售，创建和维持品牌的费用越来越高，迫使企业集中于企业“旗帜品牌”，重点培育少数品牌。品牌是使整个营销传播过程联系在（本文来自博锐邓正红专栏）一起的粘结剂，只有创建企业“旗帜品牌”，并适当建立起“旗帜品牌”与产品品牌之间的联系，才有利于企业品牌家族形成共同的目标和战略。培育企业“旗帜品牌”是企业在现代市场经济条件下取得竞争优势的有力手段。
世界著名的咨询公司麦肯锡曾以130家公司为样本、股东总报酬率为衡量指标研究品牌力量与公司整体业绩的关系。研究发现，拥有强势品牌的公司的股东总报酬率比社会平均值高1.9％。进一步研究发现，在单一产品市（本文来自博锐邓正红专栏）场上运用单一品牌或虽采用多品牌策略但企业旗帜品牌不具有涵盖性的公司的股东总报酬率仅比平均值高0.9％，而采用多品牌策略并且企业旗帜品牌具有一定的涵盖性的公司的股东总报酬率比平均值高5％。
最近，美国《财富》杂志公布了2006年度全球500强企业名单，中国石化由31位升至23位，稳居我国企业之首。中国石化在全球500强的位次推前，表明中国石化综合竞争实力大大提升。为什么在全球市场竞争空间越（本文来自博锐邓正红专栏）来越窄、企业面临的生存压力越来越重的当下，中国石化竞争力能够在万马军中一路飙升，其内在动力源于近年来中国石化面向市场化、国际化经营，推行品牌整合战略。
按照WTO要求，从2005年开始到2007年，中国石化市场要实现逐步开放。中国润滑油产业将面临越来越强烈的国际竞争。在国际竞争中，一个具有长远抱负，重视未来生存的企业必须建立一个强有力的品牌体系。随着壳牌、美（本文来自博锐邓正红专栏）孚等百年品牌的步步进逼，中国迫切需要打造一个属于本土的、强势的国际品牌，采取“以强对强”的策略，本土润滑油才能实现品牌突围。
一、企业未来的确定性是由资源和文化决定的，品牌是市场资源和企业文化的结合体，整合品牌就是为了企业未来生存
以往，中石化旗下的润滑油一直采取多品牌运作的策略，拥有“南海”、“海牌”、“一坪”、“古塔”等品牌。但这些品牌往往只在区域市场或者细分市场上有一定影响，而且品牌形象也多为中低端，很难在中高端市场对国际品牌形成威胁。更要命的是，这些地方品牌长期各自为战，过度分散了企业的资源，很难发挥企业在技术研发、广告传播、客户服务方面的整体优势，而且分散的品牌格局也让中石化难以集中优势资源打造具有国际竞争力的品牌。2003年伊拉克战争期间，《中央电视台》广告（本文来自博锐邓正红专栏）部征询中石化是否愿意借助这个时机插播套装广告？当时中石化已经将两个相对弱小的品牌“古塔”和“火炬”整合到“长城”品牌，但旗下仍有四个润滑油品牌（长城、海牌、南海、一坪），选谁不选谁做广告都很为难，最后中石化只好放弃了这个机会。而统一润滑油恰是运用伊拉克战争备受关注的机会，加大力度在央视投放广告，从而一跃变成润滑油行业的“黑马”。这让中石化进一步意识到多品牌运作在战略上已存在不适应性，为了有效地集中企业资源，做大做强品牌，就必须走品牌整合之路，集中优势资源打造强势品牌。(责任编辑：admin) |
